Katrin Suder: »Wir waren zu weit weg von der Umsetzung«

Wie bringen wir Stabilität und Innovation zusammen? Wie lösen wir die systemischen Probleme bei der Digitalisierung? Und was muss passieren, damit die deutschen Innovationsagenturen erfolgreich sein können?
Ein Interview.

FRAU SUDER, WÄHREND DER PANDEMIE LAUTETE DIE PAUSCHALKRITIK: DIE BUNDESREGIERUNG HAT DIE DIGITALISIERUNG KOMPLETT VERSCHLAFEN. IST DAS AUS IHRER SICHT BERECHTIGT?

Nein, das würde ich so nicht sagen. Es gibt Themenbereiche, da ist vieles in Gang gekommen. Wo aus meiner Sicht aber viel zu wenig passiert ist, ist beim Thema Innovation und der digitalen Bildung. Als Digitalrat haben wir schon früh gesagt: Bildung muss ein bundespolitischer Schwerpunkt werden. Und die Kanzlerin hat ja auch eine entsprechende Initiative gestartet. Insgesamt glaube ich, wir haben ein systemisches Problem.

DAS WÄRE?

Der Staat ist sehr gut gerüstet für die Aufgabe, Bestehendes zu stabilisieren. Das Problem ist: Wenn er Innovationen braucht und sobald große Veränderungen anstehen, ist er systemisch nicht gut aufgestellt. Nicht auf der personellen, nicht auf der gesetzlichen und auch nicht auf der kulturellen Seite. Das ist in der Krise besonders deutlich geworden.

SIE MEINEN: STABILITÄT UND INNOVATION SCHLIESSEN EINANDER AUS?

Nehmen wir nur mal die Diskussion um den Datenschutz beim Homeschooling. In einer Krisensituation ist es notwendig „mal fünfe gerade sein zu lassen“. Um Bestehendes zu verwalten ist es wichtig, dass fünf definitiv nicht gerade ist. Wenn wir aufs Amt gehen, erwarten wir, dass es dort verlässlich zugeht. Was wir jetzt machen müssen ist, beide Welten zusammenbringen.

WIE SOLL DAS GEHEN?

Einerseits müssen wir Gesetze verändern und föderale Strukturen neu ordnen. Vor allem aber müssen wir an der Kultur und am Personal arbeiten. Es kommt darauf an, wen wir einstellen, wen wir befördern und wie durchlässig die verschiedenen Systeme sind.

DIE LÖSUNG HEISST ALSO ZENTRALISIERUNG.

Es geht um die Frage, wo welche Aufgaben am besten gelöst werden. Der Föderalismus ist zu einer Zeit entstanden, als es keine globalen Tech-Plattformen gab und keine Pandemie. An diese veränderte Welt müssen wir unsere Strukturen anpassen.

AUCH AUS DIESEM GRUND HAT DIE REGIERUNG EIN GREMIUM AUS EXTERNEN BERATERN ZUSAMMENGERUFEN, DEN DIGITALRAT, DEM SIE VORSITZEN. HABEN SIE ETWAS BEWIRKEN KÖNNEN? ODER SIND SIE AN DEN STRUKTUREN GESCHEITERT?

Wir haben auf Regierungsseite weitestgehend große Offenheit erlebt. Dadurch haben wir Themen setzen können: Geopolitik und digitale Souveränität stehen weit oben auf der Agenda der Regierung, ebenso wie agiles Arbeiten. Unser Input ist in die Datenstrategie eingeflossen, die ich für sehr gelungen halte. Das Hauptproblem ist: wir waren zu weit weg von der Umsetzung, da kommt das Beratungsmodell Digitalrat an seine Grenzen.

WIE HABEN SIE GEARBEITET?

Wir sind neun Leute, sehr divers zusammengesetzt. Wir haben an konkreten Themen gearbeitet, keine Papiere produziert: Wir haben zum Beispiel die ministeriellen Führungskräfte in Workshops geschult, dabei geholfen den DigitalServices4Germany aufzustellen, die Einigung zur Registermodernisierung unterstützt und mit Makers of Tomorrow oder der Remote GmbH Gründungsthemen gestaltet.
Portraitfoto: Katrin Suder

»Zunächst mal braucht es konkrete strategische Ziele. Digitalisierung ist ja kein Selbstzweck. Im Koalitionsvertrag muss die Frage beantwortet werden: Wo wollen wir mit Digitalisierung hin?«

HAT DIE REGIERUNG DIE DIGITALISIERUNG VERSTANDEN?

Ich würde sagen, das Verständnis ist immer größer geworden. Es gibt natürlich ein strukturelles Problem, die Themen verteilen sich auf viele Ressorts. Das Kanzleramt hat zwar viel angeschoben, aber ist ja formal kein operatives Ministerium. Wir hatten noch kein Digitalministerium.

ALSO HEISST DIE LÖSUNG DIGITALMINISTERIUM?

Zunächst mal braucht es konkrete strategische Ziele. Digitalisierung ist ja kein Selbstzweck. Im Koalitionsvertrag muss die Frage beantwortet werden: Wo wollen wir mit Digitalisierung hin? Wollen wir Chinas Staatsüberwachung, wollen wir das profitgetriebene Modell der USA? Das Ziel ist doch eigentlich, bessere Entscheidungen zu treffen, damit wir unser wertegetriebenes europäisches Modell auch in Zukunft leben können. Das muss messbar runtergebrochen werden in konkrete Projekte, die den Bürgerinnen und Bürgern zugute kommen.

APROPOS BÜRGERINNEN UND BÜRGER: WENN SIE ÜBER BEGRIFFE SPRECHEN WIE DIGITALE SOUVERÄNITÄT ODER WERTEGETRIEBENE MODELLE, KÖNNEN SICH VIELE MENSCHEN WENIG DARUNTER VORSTELLEN. WIE KANN MAN DAS GREIFBAR MACHEN?

Im Grunde bedeutet es, dass wir Wahlfreiheit haben. Dass wir die digitale Transformation so ausgestalten können, wie wir es wollen, nach unseren Werten.

Schauen Sie sich mal an, was gerade mit der digitalen Seidenstraße passiert. China exportiert seine Technologie in die afrikanischen Staaten und jetzt auch nach Europa. Was droht, ist ein technologischer Lock-in. Die Staaten sind finanziell und technologisch abhängig. Die Daten fließen nach außen ab, das ist dramatisch. Bei dem Thema mache mir wirklich Sorgen um Deutschland und Europa.

INWIEFERN?

Bei der Transformation der Industrie geht es nicht mehr nur um Arbeitsplätze, da geht es um knallharte Sicherheitspolitik. Der neue amerikanische Präsident ist gegenüber China ziemlich klar in seiner Agenda. Und wir beschäftigen uns hier immer noch mit dem Onlinezugangsgesetz. Dabei sollte Corona deutlich gemacht haben: Verwaltungsmodernisierung und Digitalisierung ist kein Nice-to-Have mehr, sondern ein politischer Imperativ, weil wir ansonsten unsere Zukunftsfähigkeit verspielen. Wenn wir jetzt nicht aufwachen, dann sind wir marginalisiert.

WORAUF SOLLTE SICH DIE NÄCHSTE REGIERUNG DIGITALPOLITISCH FOKUSSIEREN?

Der Fokus muss auf der Nutzung von Daten und Künstlicher Intelligenz liegen und zwar in der Breite, vor allem in der Industrie. Deutschland ist eine Industrienation. Wir reden seit zehn Jahren über das Internet der Dinge, aber den Sprung von der Hardware zur Software, den haben wir noch nicht geschafft. Die Fragen sind: Womit verdienen wir künftig Geld? Wie gehen wir mit den Daten um? Welches digitale Modell wollen wir? Was brauchen wir zu einer souveränen Datennutzung? Damit sind wir wieder beim Thema Geopolitik. Digitale Souveränität heißt allerdings nicht, dass ich alles besitzen und selbst machen muss, das ist Blödsinn.
MIT DEM CLOUD-PROJEKT GAIA-X, EINEM DER WICHTIGSTEN DIGITALPOLITISCHEN PROJEKTE DIESER LEGISLATURPERIODE, WOLLTE DIE REGIERUNG EINE ALTERNATIVE SCHAFFEN ZU DEN GROSSEN AMERIKANISCHEN UND ASIATISCHEN CLOUDANBIETERN. IST DAS AUCH BLÖDSINN?

Nicht, wenn Gaia-X sich darauf konzentriert, Standards zu setzen, für hochmoderne, dezentrale Edge-Cloud-Strukturen, für die Speicherung und Verarbeitung von Daten.

DIE EUROPÄISCHE UNION ARBEITET AN EINEM DATA GOVERNANCE ACT UND WILL ENDE DES JAHRES AUCH NOCH EINEN DATA ACT VORLEGEN, UM DAS TEILEN VON DATEN ZU FÖRDERN. BEI DER VERABSCHIEDUNG DES DEUTSCHEN OPEN-DATA-GESETZES HAT MAN JETZT GESEHEN, WIE SCHWIERIG ES IST, ÜBER EINEN MINIMALKONSENS FÜR DIE ÖFFNUNG VON DATEN HINAUSZUKOMMEN.

Achtung, wir sprechen hier von unterschiedlichen Daten. Öffentliche, private und Industriedaten. Das wichtigste sind aus meiner Sicht die Industriedaten, obwohl man wie im Fall von Mobilitätsdaten natürlich Überschneidungen hat. Wichtig ist: Es muss jetzt etwas passieren. Wir können nicht so lange warten und überlegen, wer darf Daten monetarisieren, welche Datenräume brauchen wir und dann experimentieren wir noch ein bisschen. Uns läuft wirklich die Zeit davon, weil die Daten leider Gottes von den großen Plattformbetreibern längst gesammelt sind.

DIE DATENRÄUME, ETWA IM BEREICH MOBILITÄT, SIND AUCH BESTANDTEIL DER DEUTSCHEN DATENSTRATEGIE, AN DER SIE MITGEWIRKT HABEN. HEISST DAS, DIE BRINGEN GAR NICHTS?

Doch, das ist der richtige Ansatz. Die Frage ist aber: Wie bringen wir Geschwindigkeit in dieses Thema? Wir haben jetzt drei oder vier verschiedene Datenräume im Bereich Mobilität. Ich hätte dafür plädiert, die Kräfte zu bündeln. Aber wir müssen jetzt dringend auch über Personal und Kultur reden.

GEBEN SIE MAL EIN BEISPIEL.

Wir brauchen mehr Querwechsler, Menschen, die sich in verschiedenen Systemen auskennen. In den USA wechseln die Leute ständig zwischen Regierung und Privatwirtschaft. Das bedeutet, sie müssen sich immer wieder am Markt bewähren und kommen dabei auch mit neuen Themen in Kontakt. Diesen Wechsel gibt es übrigens auch in Frankreich, zwischen Staat und Staatsunternehmen. Wir hingegen haben die niedrigste Wechselquote in Europa. Das System ist – wie gesagt – auf Bewahren angelegt. Wir bräuchten dafür aber auch ein anderes Personalrecht. Menschen mit zehnjähriger Berufserfahrung steigen in den Behörden als Referenten ein. Das macht keinen Sinn.

»Wichtig ist: Es muss jetzt etwas passieren. Wir können nicht so lange warten und überlegen, wer darf Daten monetarisieren, welche Datenräume brauchen wir und dann experimentieren wir noch ein bisschen.«

»Die Agenturen sind eine sehr gute Idee, aber sie müssen tatsächlich als Agenturen funktionieren. Es macht keinen Sinn, sie wie eine Behörde zu behandeln.«

WAS KÖNNEN DENN DIE LEUTE ZUM BEISPIEL AUS EINEM TECH-UNTERNEHMEN, WAS DIE VERWALTUNG NICHT KANN?

Zum einen brauchen wir Erfahrung mit modernen Arbeitsmethoden, wie Projektmanagement, und agiles Arbeiten. Dann brauchen wir fachliche Expertise. Wie bewerte ich wirklich Halbleiter? Brauchen wir eine 3-Nanometer-Fabrik in Dresden oder genügen 22 Nanometer? Wo stehen wir bei Quantencomputern wirklich, und ist diese App jetzt besser oder eine andere? Das müssen nicht alle bewerten können, aber zumindest ein paar.

NEBEN DEN MINISTERIEN GIBT ES INZWISCHEN EINE GANZE REIHE VON INNOVATIONSAGENTUREN, VON DER CYBERAGENTUR BIS ZUR AGENTUR FÜR SPRUNGINNOVATION. WIE BEWERTEN SIE DEREN AUFSTELLUNG?

Die Agenturen sind eine sehr gute Idee, aber sie müssen tatsächlich als Agenturen funktionieren. Es macht keinen Sinn, sie wie eine Behörde zu behandeln. Nehmen wir nur mal das Besserstellungsverbot…

…DAS UNTER ANDEREM BESAGT, DASS SOFTWAREENTWICKLER NICHT AUSSERHALB DES TARIFVERTRAGS DES ÖFFENTLICHEN DIENSTES BEZAHLT WERDEN DÜRFEN…

…also das müsste gekippt werden. Auch die Finanzierung von Projekten müsste anders geregelt werden, damit die Agentur für Sprunginnovation wirklich arbeiten kann wie die amerikanische DARPA.

WAS SIND DIE BEDENKEN DER ANDEREN SEITE UND HABEN DIE NICHT AUCH IHRE BERECHTIGUNG?

Klar, sie haben Angst, dass das Beamtentum ausgehöhlt wird. Dabei müssen wir genau das jetzt diskutieren: Brauchen wir nicht eine Umsetzungsagentur für Digitales, einen Arm, der Digitalprojekte umsetzt? Wenn es ein Digitalministerium geben soll, dann braucht es auch eine Umsetzungsstruktur, sonst bleibt es ein zahnloser Tiger. Wer baut den App-Store für die Verwaltung? Wer sorgt dafür, dass es moderne Bildungsplattformen und Anwendungen gibt?
DAMIT SIND WIR WIEDER BEIM DIGITALMINISTERIUM. MUSS ES DAS GEBEN UND WIE MÜSSTE EIN SOLCHES RESSORT IHRER MEINUNG NACH STRUKTURIERT SEIN?

Es macht durchaus Sinn, bestimmte Aufgaben zentral zu bündeln. Aber ein Digitalministerium wird nicht alle anstehenden Herausforderungen lösen. Wir haben das Riesenthema der Digitalisierung von Verwaltung und veraltete IT-Strukturen, die modernisiert werden müssen. Eine undankbare Aufgabe. Deshalb sind IT-Konsolidierung Bund oder OZG so etwas wie die Bad Bank der Digitalpolitik. Wir müssen grundsätzliche Strukturen verändern, das Ressortprinzip zum Beispiel. Und es geht auch hier wieder um Menschen und Kultur.

WAS WÜRDEN SIE AM RESSORTPRINZIP ÄNDERN WOLLEN?

Heute ist es ja so, dass ein Ministerium die Federführung hat und die anderen haben Vetorecht. Ich bin eher dafür, dass wir wirklich eine doppelte Verantwortung haben. Das Digitalministerium bringt die Skills mit und arbeitet mit den Fachministerien zusammen. In der Wirtschaft spricht man Matrixstrukturen. Wir müssen Projektteams bilden, die Arbeitsebenen untereinander vernetzen.

WAS BRAUCHT ES FÜR ANREIZE FÜR BEAMTE, UM KOLLABORATIV ZU ARBEITEN?

All change starts from the top. Kooperation muss als strategisches Ziel der nächsten Bundesregierung ausgerufen werden. Und dann muss man den Leuten dabei helfen, sie ausbilden und unterstützen. Man muss es vorleben und konsequent durchziehen. Das ist kein Hexenwerk.

SIE SIND SELBST EINE QUERWECHSELERIN, WAREN LANGE UNTERNEHMENSBERATERIN, DANN STAATSSEKRETÄRIN IM BUNDESVERTEIDIGUNGSMINISTERIUM. NACH DREIEINHALB JAHREN HABEN SIE IHREN POSTEN AUFGEGEBEN. ALS GRUND GABEN SIE AN, SICH MEHR UM IHRE FAMILIE KÜMMERN ZU WOLLEN. VORANGEGANGEN WAR ALLERDINGS EINE AFFÄRE UM UMSTRITTENE BERATERVERTRÄGE, IN DEREN ZUGE SIE AUCH VOR DEM UNTERSUCHUNGSAUSSCHUSS AUSSAGEN MUSSTEN. SIND DIE KULTUREN MITEINANDER UNVEREINBAR?

Also zuerst mal: Wir haben drei Kinder. Das ist auch so ein Kultur-Ding, dass es in Deutschland unvorstellbar ist, dass sich verschiedene Lebensphasen abwechseln, dass man mal den Fokus auf das Eine, dann wieder auf das andere legt. Dann: natürlich gibt es kulturelle Unterschiede, aber die kann man lösen.

»Deshalb sind IT-Konsolidierung Bund oder OZG so etwas wie die Bad Bank der Digitalpolitik. Wir müssen grundsätzliche Strukturen verändern, das Ressortprinzip zum Beispiel. Und es geht auch hier wieder um Menschen und Kultur.«

»Wir haben weder eine Kultur, die Erfolge feiert, noch eine, die Fehler toleriert. Wir haben als Digitalrat auch gesagt: Wir müssen an dieses Mindset ran.«

WIE HABEN SIE DAS GEMACHT?

Ich habe die Menschen einfach direkt angerufen und gesagt: Ich möchte, dass ihr euch zusammensetzt. Die Leute sind es leid, den ganzen Tag nur Vorlagen zu schreiben, die auf dem Weg nach oben totgeredet werden. Die können was, die wollen was. Der Mittelbau ist das Problem. Den müssen wir rausnehmen. Das haben Unternehmen übrigens schon vor 20 Jahren gemacht.

VERENA PAUSDER HAT KÜRZLICH IM HANDELSBLATT GEFORDERT, DAS DIGITALMINISTERIUM MIT EXPERT:INNEN VON AUSSEN ZU BESETZEN, DABEI FIEL AUCH IHR NAME. HAT SIE RECHT?

Impulse von außen werden helfen und zwar dort, wo wir Expertise brauchen. Das heißt nicht, dass für die Spitze notwendigerweise jemanden von außen geholt werden muss. Aber wir müssen dahin kommen, dass wirkliche Expertise ein Entscheidungskriterium für solche Positionen wird.

DER KANZLERKANDIDATIN DER GRÜNEN, ANNALENA BAERBOCK, WIRD GENAU DIESER VORWURF GEMACHT: DASS SIE ALS ABGEORDNETE ZU WENIG EXPERTISE IN DER EXEKUTIVE HÄTTE. IST DER UMGANG MIT IHR UND IHREN FEHLERN NICHT AUCH EIN BEISPIEL FÜR DIE KULTUR, DIE SIE SO KRITISIEREN?

Allerdings, und daran ist der Journalismus nicht unschuldig. Das Ganze ist systemisch, wir wollen bewahren, fürchten Veränderungen. Wir haben weder eine Kultur, die Erfolge feiert, noch eine, die Fehler toleriert. Wir haben als Digitalrat auch gesagt: Wir müssen an dieses Mindset ran. Dafür müssen wir ein Zielbild haben, wir nennen das Agilität im Kopf. Diversität ist ein super Hebel für Agilität im Kopf, wenn man sie ernst meint. Und so kommen wir von Digitalisierung zu Diversität. Oder zu der Initiative SheTransformsIT.

WAS HEISST DAS FÜR SIE, FRAU SUDER? SIE WURDEN ERST KÜRZLICH ALS IT-VORSTÄNDIN FÜR VW GEHANDELT. WOLLEN SIE IN DER POLITIK BLEIBEN ODER ZURÜCK IN DIE WIRTSCHAFT?

Ich bin ja in der Wirtschaft, ich habe mit meiner Frau eine Beratungsagentur und bin in verschiedenen Aufsichtsräten. Einen Beitrag zu leisten, um eine gute Zukunft zu gestalten ist mir ein Herzensanliegen. In diesem Sinne habe ich das Ehrenamt als Digitalratsvorsitzende sehr gern ausgefüllt. Ich bin überzeugt, dass externe Beratungsstrukturen in der Politik auch weiter eine Rolle spielen sollten. Deshalb sollte auch der Digitalrat weiterentwickelt werden. Ob ich dann eine Rolle darin spielen werde, wird man sehen.
Katrin Suder ist ehrenamtliche Vorsitzende des Digitalrats der Bundesregierung. Von 2014 bis 2018 war sie Staatssekretärin im Bundesverteidigungsministerium, zuvor hat sie viele Jahre für die Unternehmensberatung McKinsey gearbeitet.

Die Fragen stellten Lina Rusch und Miriam Schröder. Autorin des Interviews ist Miriam Schröder als Teil der Tagesspiegel Background Redaktion. Hier können Sie den Originalartikel lesen.